Rompiendo el molde: Cómo soltar el control de TI para amplificar el impacto estratégico
Un testimonio real de cómo un equipo de tecnología se descentralizó y creó una nueva realidad para el negocio
¿Alguna vez dejaste caer un helado cerca de un hormiguero? El caos que genera, la agitación repentina y luego el reordenamiento inevitable.
Nuestro último artículo exploró una visión para los equipos de tecnología en 2025, basada en el Tech Report de Deloitte y en una suma de experiencias, opiniones y visiones. Esta visión, en esencia, plantea algo que sacudió el terreno: la necesidad de dejar de pensar en tecnología únicamente como un equipo y concebirla como una capacidad que trasciende la estructura organizativa y más aún lo que esto implica. Ahí cayó el helado.
Las reacciones no se hicieron esperar. Como en todo cambio, las opiniones se dividieron entre quienes veían en esta visión un camino necesario y quienes, con argumentos igualmente válidos, señalaban prioridades más inmediatas e importantes. Este contraste de perspectivas me brinda la oportunidad de compartir quizás el aprendizaje más valioso de mi vida profesional, una verdad que resuena tanto en el mundo tecnológico como en el empresarial:
No existe el mejor modelo de operación, existe el modelo y los principios que más se adaptan a tu organización en este preciso momento y contexto.
Las visiones y opiniones que presentamos son exactamente eso: perspectivas basadas en experiencias y muchas respaldadas por estudios de: (Gartner, Forrester, MIT u otros expertos a los que consultamos regularmente), igualmente válidas tanto para quienes las cuestionan como para quienes las defienden. Sin embargo, sigo firmemente convencido de que "si quieres resultados diferentes, no puedes hacer más de lo mismo".
Por eso quisimos compartir una historia real sobre cómo uno de los primeros pasos para realmente soltar es tener el valor de transformar desde dentro, antes de que las circunstancias nos obliguen a hacerlo. Para documentar esta transformación, he invitado a Diego Roa, protagonista clave en: la descentralización del modelo operativo de tecnología en una de las empresas más emblemáticas de Medellín.
Como si se tratase de una investigación periodística, su testimonio nos permitirá diseccionar, paso a paso, una de las transformaciones más significativas que he tenido el privilegio de presenciar y acompañar.
Este artículo en 60 segundos
🔍 Un caso y testimonio real sobre la descentralización de un equipo de tecnología dentro de una unidad de negocio
🚀 Resultados que hablan por sí solos:
- De 70% a 5% en tiempo de soporte
- 86% del tiempo en iniciativas estratégicas
- Equipos de negocio liderando su agenda tecnológica
💡 Las claves del éxito:
- Liderazgo con experiencia en tecnología
- Autonomía financiera y operativa
- Alineación con estrategia central
⚠️ No es un modelo para todos, pero quienes estén listos pueden redefinir su ventaja competitiva
⏱ Tiempo de lectura: 15 minutosLas grietas y señales que delataron todo
Medellín, 2019. Comfama, una organización con 70 años de trayectoria, sirve a más de 2 millones de personas y 100,000 empresas afiliadas. Más que una caja de compensación familiar tradicional, se ha convertido en un conglomerado social que opera múltiples sociedades y unidades de negocio independientes: desde instituciones educativas y plataformas de aprendizaje, hasta clínicas, parques recreativos, teatros y servicios financieros. Cada unidad funcionando con sus propias dinámicas y necesidades específicas.
Mi incorporación como Gerente de Tecnología se dio dentro de la Vicepresidencia de "Servicios Organizacionales", la cual funciona como un centro de servicios compartidos. Para estas fechas la organización atravesaba un periodo de renovación significativo, con más del 50% de las posiciones de liderazgo remplazadas en los últimos tres años. Cada nuevo líder traía consigo expectativas específicas sobre cómo la tecnología debería potenciar su área, lo que pronto evidenciaría las limitaciones de nuestro modelo operativo.
Son tres señales básicas las que vimos, que probablemente estén en todas las organizaciones que he conocido.
Quiero, pero no sé si puedo: Todos los equipos querían transformación digital, pero no todas estaban preparadas a dar lo necesario para lograrla. No basta con querer el cambio; se necesitaba tener el talento, presupuesto, el tiempo y más importante el liderazgo para lograrlo.
Lo mío es lo más importante: Todos consideramos nuestro trabajo el más relevante, obvio “cuidamos lo nuestro”. Ahora bien, la falta de foco es una de las razones principales de fracaso, esto nos obliga a encontrar cómo prestar atención a aquellos cuyas necesidades no son tan prioritarias.
Más ruido que música: “Necesitamos más tecnología, no sé que, pero la necesitamos, esto es muy manual”. Esta señal conjuga las 2 anteriores. Saber qué, cuando, donde y cómo resolver un reto en un ambiente ruidoso, exige la combinación del mejor talento disponible.
Estas señales podrían sonar familiares para quienes hemos trabajado en tecnología. Durante años, la respuesta predeterminada ha sido: "el negocio no sabe lo que quiere". Sin embargo, esta afirmación revela más sobre nosotros que sobre el negocio.
La realidad es más compleja: no es que el negocio no sepa lo que quiere.
Somos nosotros (TI) quienes no hemos aprendido a entender, anticipar y traducir sus necesidades en soluciones concretas.
El origen de esta desconexión radica en un modelo mental obsoleto: la relación "cliente-proveedor". Esta dinámica, consciente o inconscientemente, nos ha llevado a esperar requerimientos y ordenes en lugar de proponer soluciones. Al líder de negocio no le interesa si utilizamos la tecnología A, B o C; le importan los resultados. Sin embargo, con frecuencia nos enfocamos más en entregar proyectos tecnológicos "exitosos" que en generar impacto real en el negocio.
La transformación requiere un cambio fundamental en nuestro enfoque:
Pasar de ejecutores reactivos a asesores estratégicos
Desarrollar la capacidad de cuestionar constructivamente las solicitudes del negocio
Proponer soluciones basadas en un entendimiento profundo de la estrategia
Construir equipos que hablen tanto el lenguaje técnico como el de negocios
No podemos seguir esperando que el negocio nos diga qué hacer. Debemos evolucionar hacia un modelo donde tecnología sea parte integral de la conversación estratégica, no solo un tomador y ejecutor de pedidos. Al final, la distinción entre "tecnología" y "negocio" es artificial - todos somos parte del mismo equipo, persiguiendo los mismos objetivos organizacionales.
La Decisión que lo Cambió Todo
La teoría se convirtió en realidad con el equipo de Servicios Financieros. A pesar de mantener una relación cordial con el equipo de tecnología, las tensiones crecían día a día. Sus necesidades y expectativas no solo superaban nuestra capacidad de respuesta; ni siquiera éramos capaces de dimensionarlas efectivamente.
El diagnóstico fue revelador: "Hablamos lenguajes distintos y ni ellos ni nosotros somos capaces de darnos cuenta". No era un problema de personas o capacidades; era un desafío estructural. Por diseño organizacional, nuestros objetivos e incentivos seguían caminos paralelos que nunca convergían.
La solución emergió en dos momentos clave. Primero, durante una conversación con un analista de Gartner sobre modelos operativos emergentes. Luego, cristalizó en una reunión crucial con el líder de servicios financieros. La respuesta no estaba en mejorar el modelo existente, sino en reimaginarlo por completo: comenzar a crear una estructura tecnológica adaptativa.
El concepto era arriesgado pero pragmático: construir un equipo de tecnología con autonomía dentro de la unidad de negocio, financiado principalmente por sus propios ingresos y capacidades, pero manteniendo una alineación estratégica con el núcleo tecnológico de la organización. No se trataba de crear un "silo tecnológico", sino de integrar verdaderamente la tecnología con el negocio.
Esta decisión marcó el inicio de una nueva etapa en nuestra transformación. Y es aquí donde Diego Roa se convirtió en una pieza fundamental de este experimento organizacional, que transformaría no solo la manera de operar, sino la forma misma de concebir el rol de la tecnología en la organización.
El Protagonista de la Transformación
Diego Roa lidera actualmente la Transformación de Servicios Financieros en Comfama, donde ejerce como Gerente de Tecnología y Transformación Digital. Con más de una década de experiencia en el ecosistema de startups y fintech, Roa ha sido pieza fundamental en la descentralización del modelo operativo de tecnología de la organización. En esta conversación, nos revela los detalles de este proceso de transformación sin precedentes.
Sobre crear un equipo tecnológico dentro de una unidad de negocio tradicional
¿Cuál fue tu primer pensamiento cuando te presenté esta idea? ¿Qué te convenció de que podría funcionar?
Yo venía de trabajar durante ocho años en el mundo de las startups y las fintech, donde, en muchas ocasiones, el equipo de tecnología trabaja como un “siames” del equipo de negocio. Incluso, en algunos casos, el equipo de tecnología asume un enfoque de producto altamente comercial, contribuyendo directamente a materializar los negocios.
Quizás fue esta experiencia la que me llevó a pensar que crear un equipo de tecnología dentro de una unidad de negocio tenía todo el sentido del mundo y un gran potencial para generar resultados de alto impacto.
Otro aspecto que llamó mi atención fue que estábamos hablando de crear un equipo tecnológico dentro de una unidad de negocio en una empresa como Comfama, con cerca de 70 años de historia, de los cuales, más de 40 corresponden a la operación de esta unidad específica. Este contexto, que en un principio podría parecer un desafío utópico, en realidad era un laboratorio perfecto para experimentar y poner en práctica muchas de las lecciones que había aprendido en mis años en el mundo del emprendimiento.
Siempre he sostenido que el gerente de tecnología debe ser un emprendedor con capacidades expandidas, ya que cuenta con la tecnología como apalancador de los resultados del negocio. Esto le permite, en esencia, “hacer que las cosas sucedan”.
Los primeros pasos de la transformación
Los primeros 90 días son cruciales. ¿Cuál fue el desafío más inesperado que enfrentaste al establecer el equipo?
El desafío real en estos procesos no es la tan mencionada “transformación digital” ni, mucho menos, la implementación de tecnología.
El reto consiste en “hackear los equipos de trabajo”. Se trata de impactar profundamente la plataforma tecnológica más compleja y fascinante de la empresa: las personas.
Por ejemplo, cuando asumí este reto, la presentación de seguimiento y resultados del equipo de tecnología constaba de 26 diapositivas que recopilaban un extenso backlog de incidentes y desarrollos. Observé que el gerente del negocio asistía a esta reunión durante algunos minutos y luego se retiraba, reflejando su falta de interés.
Hoy en día, esas presentaciones ya no existen, y no porque hayamos eliminado los incidentes de soporte y los desarrollos —aunque hemos logrado reducirlos significativamente—, sino porque cambiamos la mentalidad del equipo. Ahora comprenden que su verdadero valor no radica en resolver incidentes o dar soporte, sino en crear iniciativas, experimentar, equivocarse en ocasiones y desarrollar nuevas ideas para la organización.
Cuando llegué, aproximadamente el 70% del tiempo del equipo estaba concentrado en dar soporte. Para 2024, cerca del 86% del tiempo de nuestro equipo está dedicado a iniciativas para el negocio, del resto un 5% en labores de soporte y otro 9% en tareas administrativas.
Este cambio de mentalidad ya genera impactos significativos en los resultados del negocio y nos coloca en una senda de despliegue continuo de valor y cambio constante. Con cada sprint, surge algo nuevo y significativo.
Democratización vs Fragmentación: El nuevo rol de TI
Muchos profesionales de TI podrían ver este modelo como una fragmentación que debilita al equipo de tecnología. ¿Qué les dirías sobre cómo este cambio fortaleció, en lugar de debilitar, a TI?
La descentralización no es debilidad sino una nueva manera de traer valor para el negocio a partir de una mirada expandida de las capacidades de TI, esa mirada es la democratización de la tecnología. Concebir el área de tecnología de una organización como un monolito es tratar de dirigir un área de tecnología como si estuviéramos en los años 80. Las principales tecnologías emergentes le apuntan a eliminar el monopolio de la tecnología a las áreas de tecnologías, como por ejemplo la IA. Ciertamente esto reviste retos importantes a nivel de gobierno, seguridad y gestión del conocimiento, sin embargo, como líderes de tecnología, estamos en las organizaciones para buscar la mayor integración posible entre los sistemas, la información y los resultados y la piedra angular de todo esto es la integración entre los equipos de tecnología y el negocio.
Equilibrio y Gobernanza: Definiendo los límites del modelo
¿Cómo definieron los límites de responsabilidad entre tu equipo y los que hacen parte del TI corporativo? ¿Qué aspectos fueron los más desafiantes de acordar? ¿Que resistencia encontraste?
Es necesario tomarse el tiempo necesario para diseñar y definir roles claros y evitar las incongruencias o duplicidad de roles, se deben tener las conversaciones de rigor y garantizar que cada integrante del equipo tiene claro su alcance y lo que debe hacer. Complementario a esto, el líder debe gestionar las sinergias necesarias para que tanto el equipo de TI negocio como el equipo de TI corporativo logren interactuar con un objetivo claro: los resultados del negocio. Un aspecto clave es el nivel de empoderamiento del equipo de negocio, el líder debe empoderar a su equipo para que cada integrante tome decisiones y acompañe al negocio en sus resultados a través de la tecnología, el equipo debe entender que los resultados relevantes no son los tecnológicos sino las metas del negocio, este cambio simple en la manera de ver el papel de la tecnología cataliza la alianza tecnología/negocio y fortalece el vínculo. Para los equipos de TI Corporativos, esta forma de pensar es desafiante y rompe el status quo de la gestión de tecnología, por lo que no se deben ahorrar esfuerzos en lograr su apoyo mas allá de las limitaciones y los egos.
De área de soporte a socio estratégico: la evolución de la percepción
¿Cómo cambió la percepción de tecnología en la unidad de negocio?
Es fundamental iniciar estos procesos con un propósito claro y fácilmente explicable para el negocio, una especie de "estrella polar" o "mantra". En nuestro caso, la consigna fue: "Convertir el negocio en una fintech". Este objetivo requería una serie de esfuerzos de transformación, cambios de mentalidad y nuevas formas de trabajo. Era algo que repetíamos constantemente a todos los integrantes del negocio, sin importar su cargo o nivel dentro de la organización.
Esto es particularmente relevante porque el mayor desafío en la creación de un equipo de tecnología dentro del negocio radica en transformar el sistema más complejo e importante de la empresa: las personas. Para lograrlo, es imprescindible "hackear la cultura”.
Algunos de esos avances incluyen:
Cambio en la mentalidad: El error ahora se entiende como parte natural del proceso de experimentación e innovación
Participación activa: El equipo de negocio se involucra directamente en todas las fases - desde la ideación hasta las pruebas
Desarrollo de capacidades: Creación de un semillero de futuros Product Owners dentro del equipo de negocio
Entregas continuas: En cada sprint se asegura que algo cambie para el negocio y se fomenta la generación constante de iniciativas lideradas por este equipo.
La evolución inevitable: hacia una tecnología descentralizada
Después de esta experiencia, ¿cómo ves el futuro de los equipos de tecnología en las organizaciones? ¿Crees que este modelo de equipos descentralizados se volverá más común?
Considero que este es el camino y la evolución natural de los equipos de tecnología. Los avances recientes, como las plataformas No-Code/Low-Code, la inteligencia artificial y la automatización, reflejan una tendencia cada vez más clara hacia la democratización de la tecnología. Esto significa que cada vez más la tecnología no corresponde únicamente al entorno de los equipos de tecnología.
Como consecuencia, en los próximos años veremos un incremento en el surgimiento de nodos tecnológicos dentro de las organizaciones, lo que nos llevará a transitar de un modelo centralizado hacia un esquema descentralizado. Las empresas que intenten aferrarse al antiguo paradigma estarán desperdiciando tiempo y recursos valiosos al no iniciar su evolución. Por ello, es crucial comenzar esta transición lo antes posible.
Lecciones aprendidas y mirada al futuro
Si tuvieras que volver a empezar este proceso, ¿qué harías diferente?
Los aprendizajes son múltiples. Considero que es fundamental gestionar de manera constante las expectativas de los patrocinadores y líderes del negocio, mantener con disciplina una comunicación fluida y apoyarse en la gestión del cambio a través de las áreas especializadas, como talento humano.
Asimismo, recomendaría explorar diferentes marcos de trabajo en la gestión de proyectos, que brinden mayor versatilidad según las diversas situaciones y retos del negocio. Además, resulta clave fomentar una cultura de experimentación dentro de la organización, lo cual facilita la innovación. De esta forma, el equipo de tecnología del negocio puede convertirse en una incubadora de iniciativas y mejores prácticas que impacten positivamente a toda la empresa.
Un ejemplo, de esa visión de experimentación, es que: este año hemos decidido cambiar nuestra alineación, alternando la dirección del equipo. Nuestro gerente de proyectos digitales asumirá la responsabilidad de liderar todas las iniciativas y proyectos estratégicos del negocio, mientras que el gerente se enfocará en trabajar intensamente en la ejecución diaria de la estrategia comercial. Este enfoque estará respaldado por el equipo de analítica y automatización, con el objetivo de alcanzar cada mes resultados comerciales de alto impacto.
Esta reorganización, que podría parecer contradictoria dado que tradicionalmente se espera que los resultados comerciales sean responsabilidad exclusiva del equipo de ventas, representa una apuesta arriesgada. Sin embargo, si logra su objetivo, podría llevar a la organización a un nuevo nivel en sus resultados. En esencia, este es el máximo potencial de los equipos de tecnología del negocio: romper paradigmas, asumir riesgos y generar un impacto transformador.
Cambiar la estructura no es más que una excusa
La experiencia de Diego ha sido fundamental en este viaje. Su liderazgo y visión han sido claves para transformar lo que comenzó como un experimento en un caso de éxito organizacional. Le agradezco profundamente por compartir tan abiertamente sus experiencias y aprendizajes.
Lecciones más allá del experimento
Este mismo modelo lo intentamos replicar en otras unidades de negocio, con diferentes niveles de éxito. De estas experiencias, emergieron aprendizajes cruciales:
Contexto adecuado: El modelo brilla en organizaciones con múltiples unidades de negocio, más cuando estas son muy distintas.
Ajuste tecnológico: No todas las unidades tienen la misma dependencia tecnológica para su core. Calificarlas según esté criterio facilita la decisión de sobre cuales ponerlo a prueba y experimentar.
Liderazgo clave: Aunque el ajuste tecnológico sea bueno. El éxito depende significativamente de tener un líder de negocio con experiencia en proyectos tecnológicos y con convicción en el modelo planteado.
Indicadores de éxito: La verdadera transformación se evidencia cuando el líder de negocio comienza a apropiarse naturalmente de la agenda tecnológica de su negocio.
La verdadera transformación
El cambio en la estructura organizacional es realmente una excusa. La verdadera transformación ocurre en la mentalidad:
Para el equipo de tecnología cuando:
Renuncia a el control total de la tecnología y al querer saber más
Elimina el concepto de "cliente interno"
Pasa su foco de proyectos exitosos a resultados de negocio exitosos (Outcomes)
Se percibe así mismo como aquel que elimina fricciones y no quien las crea
Para el negocio cuando:
Supera la delegación pasiva de responsabilidades tecnológicas
Mira al personal de tecnología cómo un par y no como un "proveedor"
Reconoce que necesita conocimiento tecnológico dentro del equipo
Maneja la agenda y presupuesto tecnológico de su negocio
Atrás deben quedar los días donde se escuchaban frases como: "Yo no sé nada de tecnología y no quiero saber", la razón es simple: imaginen lo inverso: "Yo no sé nada de su negocio y no quiero saber", complicada una relación así ¿no?
La brecha entre tecnología y negocio no es solo insostenible; es peligrosa. Las organizaciones que no puedan integrar efectivamente estas capacidades quedarán realmente rezagadas.
Seré insistente en esto: Este modelo no es para todos, pero quienes estén preparados para implementarlo embarcarán en un viaje de aprendizaje que, bien ejecutado, puede redefinir completamente el desarrollo de su estrategia. La clave está en la comunicación, la humildad para aprender y la valentía para soltar viejos paradigmas.
El arte de soltar
Al final, "soltar" no significa perder control; significa ganar influencia estratégica, a través de otros caminos. Es el arte de facilitar que ocurran cosas más importantes que el control mismo y que no hemos de ser los protagonistas, orquestar no requiere siempre ser el protagonista. Si la IA trae realmente lo que promete, la verdadera diferencia no estará en quién la controla, sino en quién la lleve a más lugares donde se necesite y pueda capturar más valor del mercado.
Como cuando soltamos la bicicleta de un niño que aprende a pedalear - el miedo es tuyo, no de el. La magia sucede en ese preciso instante. ¿Qué será eso que necesitamos soltar hoy para que otros empiecen a volar?
Una vez más, si este artículo resuena con los retos que enfrentas en tu organización, me encantaría invitarte a una conversación. No para venderte una solución, sino para compartir ideas, retos y opiniones sobre cómo tu organización puede construir el puente entre el control tradicional y la influencia estratégica real.
En esta conversación podremos:
Analizar el contexto único de tu organización
Identificar oportunidades concretas para evolucionar tu modelo operativo
Definir primeros pasos pragmáticos para comenzar el cambio
Sin compromisos, solo un espacio para pensar en voz alta sobre cómo navegar este momento de transformación tecnológica.
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